如何理解工程师的跨文化差异
前言
做出好的软件产品，需要许多不同种类的工程师密切协作，高频沟通。跨国软件企业一般会在不同的地区招聘不同的岗位，享受不同地区某些技能的人才密度优势，比如：美国硅谷的产品工程师和设计师、印度班加罗尔的运维工程师和技术支持工程师、中国的开发和测试工程师。于此同时，不同岗位跨了多个时区和文化背景，公司也必然付出沟通效率降低和信任成本变高的代价。
这篇文章从打交道比较多的中、美、印工程师出发，谈谈背后的跨文化差异，目的是让我们更好的理解跨文化，但不要先入为主，给每个独一无二的人贴上标签简单归类。
由于片面的个人经验的局限性，缺少大量样本验证，这篇文章比较主观，想了解更多的跨文化差异，推荐阅读这本书: 《The Culture Map》 以及这两篇书评：
先想清楚 vs 先做试试
以前最常遇到的一个跨文化冲突的例子是，中美印的工程师对"right things"的理解不一致。
不管人在哪里，遇到的大多数工程师都是积极做事的，但不同文化和思维模式下，对"Do things right"和"Do right things"的重要性排序是不一样的。
美国的工程师会说：
Let's do right things at first place.
中国和印度的工程师会说：
Do it at first, evolve progressively.
美国的工程师喜欢讨论Why的问题，什么是正确的事情，中印的工程师喜欢讨论How的问题，怎么把事情往下做。如果要开始一个中型的软件项目，需求已经明确的情况下，架构设计到什么程度再开始做，中美印工程师给出的答案是不一样的：
- 美国的工程师：至少得有1个月才能设计好
- 中国的工程师：得一周设计完再开始
- 印度的工程师：找个参考项目，直接开始写吧
美国的的战略型选手相对多一些，更善于制定中长期计划和方向；中印的战术型选手相对多一些，更善于随机应变。虽然所有人都赞同应该持续迭代，但计划到什么程度才能开始，抽象层级要到什么程度，设计是要更“理想化”还是“实际的解决当下问题”，不同文化的工程师是很难达成一致的。这也一定程度造成了国内工程师效率比美国高很多，但做出0到1创新的事情相对较少。
另一个有意思的现象是，不论中美，工程执念比较深，到最后都会有完美主义倾向。美国工程师更较真，坚持自己的想法和方向，很难说服他们放弃一个高度抽象的“正确的方向”，转向一个更可行的方案；一些中国工程师对技术的执念很深，会不断去优化一些技术参数，小到一个线程池的大小，大到HuggingFace上华裔们卷出来的一大堆效果相近的AI模型。而通常印度裔工程师对工程技术和方向的执念都不深，方向错了可以换，遇到问题解决问题，不容易死钻牛角尖。
一阶思维、二阶思维
对于上面的现象，一个解释是发展阶段不同，导致思维模式不同：对于发展中国家，变化大于计划是常事，“随机应变”是一种更加实用的能力；而发达国家，更强调守时、行为准则、一致性、按计划行事。
我更赞同的解释是一位朋友从教育层面的分析，不同的发展阶段，要求国家采用不同的教育体系，发展中国家注重培养一阶思维，目标是能做事情，发达国家注重培养二阶思维，目标是能想事情。相比于历史沉淀下来的文化的影响，教育的影响会体现在当代文化中，也反映在不同国家和族裔的竞争优势上。
那么，什么是一阶思维和二阶思维呢？
有一个对认知能力的分类的经典理论：布卢姆分类法。认知能力从底层到高层，分别是记忆、理解、应用、分析、评估、创造，下面三层是记忆、理解、应用，归类为低阶思维，上面三层分析、评估、创造，归类为高阶思维。
“高低”很容易让人产生误解，但并不是说高阶思维比低阶思维更厉害，只是所在的层级不一样，就像高级编程语言和低级编程语言的区别一样。所以，叫一阶思维和二阶思维可能更准确，就像数学中的一阶导数、二阶导数。
国内很多人都经历过应试教育，一定感受过，中国教育模式偏向记忆、理解、应用，注重一阶思维，往坏了说，是培养了做题家和打工人，换个好的说法，是培养了基础牢固、应用和实践能力强的优秀人才。反观欧美教育，偏向分析、评估、创造，注重二阶思维，轻视了一阶思维，和国内的教育体系正好相反。
那位朋友说，美国的产品经理+中国工程师的组合出来的东西，比美国的产品经理+美国工程师，或者中国的产品经理+中国工程师的效果都好。用教育目标的差异就很容易解释。
欧美教育体系加持下的分析评估能力，会让产品的成型率更高；中国教育体系加持下的应用能力，会让产品的实现和交付效果更好。
美国的开发工程师在一阶思维上比较相对薄弱，有一些同事会被抱怨写代码效率低，一些基础的东西不会写。
中国的产品工程师具备二阶思维的并不多，经常有产品经理来回改需求的故事，其实就是前期分析评估能力不够，产品定位不准。但中国的开发工程师的确非常猛，看看我们每个日常使用App里，产品经理塞了几百个没用的功能，神奇的是，这些功能全都给开发出来了。
印度的工程师区间很宽，擅长一阶思维和二阶思维的都有。历史上，印度的成分就非常复杂，由于经常被四面八方的帝国入侵，形成了大融合的局面，超过1万人使用的语言就有121种，另外从事工程师岗位的人，不少是在印度长大，又到发达国家读大学或者工作，接触过多种文化。但在印度本土的工程师，和中国类似，仍然是以一阶思维为主的。
我们从企业整体来看，基层岗位需要战术型选手、高层岗位需要战略型选手，中国的工程师普遍擅长基层岗位、欧美的工程师和经理相对更擅长高层岗位，印度的工程师区间宽，各层岗位都能找到人，这是和各自族裔擅长的思维层级的一致的。华人在硅谷做到"C-suite"(CEO/COO/CFO这类executive-level岗位）的凤毛麟角，这并不能归因于歧视，经济学的一个常识是，市场竞争会减弱甚至消除歧视，更多要归因于教育体系影响下的思维层次差异。
再延伸思考，我们要怎么办呢？中国的教育体系，欠缺对二阶思维的培养，而教育改革一定是滞后的，对于每个人是等不起的，怎么走思维模式的升迁之路，是对我们个人发展极其重要的话题。
那位朋友的观点是，大部分二阶思维，都是从下面三层的一阶思维发展出来的，一阶思维的学习和工作是必要的，但到达一定阶段之后，到了更需要二阶思维的学习认知层级或者工作岗位，会感觉到苦痛和无所适从，这时就是蜕变的机会。他给我的建议是：聚焦到"Why"上，不要轻易滑向"How"，搞清楚why才是二阶思维的目的。
朋友的建议对我最近两年的思维升级起到了非常大的作用，遇到的每一件有挑战的工作，我开始尝试用5 Why原则分析问题，不停往下追问下一层的Why，找到根本原因；再把问题拆分多个维度，评估多种方案的优缺点；最后再决策哪种方案更合适。当这些二阶思维模式，建立在超过1万小时编程沉淀的一阶思维上的时候，会越来越发现，分析评估起来更加结构化；思考高阶问题时，不再去纠结于某一行代码怎么写；在方案落地时，也不失执行力。
在对孩子的教育上，也同样实践了What -> Why -> How的原则，先培养一阶思维，再培养二阶思维。比如，孩子背诗的时候，一定会解释诗的含义是什么，作者当时在什么场景下，为什么写这首诗；孩子在搭机械积木的时候，解释为什么电机能转动、为什么连杆结构可以改变力的方向。追问Why了解原理，就进入了“分析”这个认知层级；了解了Why后提升了“品味”，看到多个类似的事物给出评价，就进入了“评估”这个认知层级；最终才能进入“创造”的层次，能发现和创造出真正的与众不同的规律和事物。
身边有不少同事把孩子送到美国读书，认为欧美教育优于中国教育，而我认为是各有优劣的，国内的STEM教育强于欧美，但缺乏启发式教育和因人而异的培养。分析教育体系优劣的时候，也可以运用下二阶思维，去深入分析、评估每个学校和老师，家长如果是带着”鸡娃“的思路，人云亦云，那在哪读都差不多。
椰子、桃子、咖喱
美国有个笑话，说“一个美国人和中国人创建了一个公司，最后印度人把这个公司接管了”
对于这句话前半部分，有教育体系的因素，华人擅长的一阶思维和欧美人擅长的二阶思维互补，做成事的概率更大；对于后半部分，为什么印度人最终把公司接管了，网上流传的解释是，“印度人喜欢抱团，互相抬上去了”，这个解释有贬低印度裔的倾向，而我遇到的印度同事，不乏优秀的工程师和经理，“抱团互抬”只是一个片面的、浅显的现象。
上一节我们分析了教育体系不同所影响的当代文化，这一节，我们再深一层看，寻找那些从历史沉淀下来的，更悠久的文化差异，这些差异导致了不同性格特质的人概率分布不同，也可以部分解释这句话。
比如在社交方面，有一组形象的比喻：
- 华裔椰子型人格比较多，外壳坚硬，打破这个壳之后很容易形成坚固长久的友谊，熟人关系网络更强；
- 欧美裔桃子型人格比较多，外面柔软，陌生人之间也很热情友善，但友好并不等于友情，更偏向于陌生人社会网络；
- 印度裔成分复杂，更像咖喱，虽然民族之间的价值观和宗教差异很大，但更乐于沟通和分享、给别人反馈，做事的时候很容易互相融合。
东亚在儒家文化影响下，倾向于建立少而紧的连接，更容易获得对团队和集体的归属感。美国文化则相反，而遇到的欧美的同事，能感觉到自古以来个人主义思想的影响，注重自我发展，偶尔会一对一互相聊一些反馈。
南亚文化对人与人的连接很注重，他们喜欢做冥想这种“精神瑜伽”，追求和整个世界的连接，有印度教的"梵我合一"、佛教的"破除我执"的哲学思想在里面。印度人似乎对中国人在意的“人情”没有太多概念，我多次遇到印度的同事询问能否给他的经理写一些工作评价、晋升推荐，一开始很意外，后来也习惯了。
这些不同文化下不同区间的人格类型，宏观的表现是整体上熟人社会还是陌生人社会；大多数人是信奉“Business is Personal”还是“Business is Business”；是先培养好社交关系逐步建立信任，再谈事情；还是通过共同的利益、目标、合约来快速建立信任。反映到市场上宏观体感是：在国内做生意要靠人之间的关系，在欧美市场更多靠产品本身。
不过在企业文化比较健康的软件工程师这个圈子内，通常信息公开程度高，不论是哪个国家哪个族裔，哪种性格特质，更多的还是靠共同的目标、角色职责划分来建立信任，快速进入合作状态，个人关系和工作关系分的比较开，所以“拉关系”对工作的作用不大。
这个比喻对性格和社交方面的分析比较笼统，在《The Culture Map》这本书里有更系统的分析，书中把不同的族裔的文化放到8个维度来看：
- Communication: low-context / high-context
- Evaluation: directive negative feedback / indirect negative feedback
- Persuading: principle-based persuading / application-based persuading
- Leading: egalitarian / hierarchical
- Deciding: consensual / top-down
- Trusting: task-based trust /relationship-based trust
- Disagreeing: confrontational /avoids confrontation
- Scheduling: linear-time /flexible time
和不同族裔的让打交道，感受最明显的是Communication和Evaluation两个维度，即沟通交流、评估反馈，用这两个维度构建4个象限，书中把不同的文化分到了这4个象限：
可以看出，不管是东亚还是南亚文化，在沟通维度，亚裔通常是“高语境(High-context)”的，沟通过程的隐式信息较多，欧美相对会更明确，没有那么多“弦外之音”，美国是“低语境(Low-context)”的，文化层面就排斥隐式信息，倾向于直说。
而评估和反馈这个维度，中美印都是类似的，倾向于给间接的负面反馈，批评的时候会“玻璃碴里找糖”，通常先给一段积极肯定的反馈，再接上负面反馈和改进意见，最后可能还会以积极肯定的话结束，这就是批评的“三明治原则”。如果是正常谈事情的“btw(by the way)”，就是真的是顺便一说的次要信息，如果是给你提改进建议时的"btw"，其实是主要信息。
但在表达负面评价和拒绝的委婉程度上，东亚文化对反对意见更敏感，因此很多国内的经理最怕批评人，一个原因是熟人社会里对“面子”的执着；另一个原因是中国的文化并不完全接受“就事论事”，记得之前组织行为学老师说：“不存在完全的就事论事，事情背后是人，批评一定要私下说，表扬一定要公开说”。这点在美国文化也是部分适用的，但在对于人在美国的一些欧洲人就不适用了。
结语
《易经》中说:“观乎天文，以察时变，观乎人文，以化成天下”。保持开放包容的心态，感受不同的文化，不仅对工作有帮助，而且也是一种乐趣。
遇到一个较真的人，不需要贴上贬义的“固执”，遇到一个含蓄的人，不需要贴上恶意的“虚伪”。理解了这些文化之间差异、人与人的差异，自然会减弱偏见，看到更大的世界。
每个文化底子里都有人性共同的优点，每个人都是相似的，每个人又彼此不同。不要带着框架去预判，带着这种知觉，消除误解，尽可能去了解每一个人。
We are all the same, We are all the different. -- Erin Meyer