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用6阶导数解构企业经营

企业是什么

去年听一个咨询机构的公开课,讲到组成企业的“4梁八柱”,屋顶是使命、战略、价值观,柱子是产品、营销、运营、投融资,地基是管理、人才、趋势

用房子比喻企业经营非常形象,那能不能用稍微严谨些的数学模型来表达呢?

这篇文章分享从理论角度对企业经营的思考。

企业是一棵树

我们把企业想象成一棵长果子的树,促成一颗树结果子的,有阳光、雨露这些外部因素,有树本身的结构,树叶、树枝、树杈、树干、土壤、树根

那促成企业之树产生“利润果实”的是什么呢?我思考了很久,发现组成企业的元素和一棵树的元素,是这样对应的:

  • 财务利润 -- 果实
  • 业务 -- 树叶
  • 组织、流程、系统 -- 树枝
  • 战略 -- 树杈
  • 使命、愿景 -- 树干
  • 企业文化、价值观 -- 土壤
  • 人 -- 树根

为什么要这样对应呢?乍一看不太合理:

  • 战略、使命、愿景这些“很虚”的东西竟然是树干?
  • 企业文化、价值观这些“更虚”的东西竟然是土壤?
  • 企业人员流动频繁,人竟然是树根?

带着这些疑问,我们一步步抽丝剥茧,解构企业经营的本质。

企业的“导数”

“导数”是微积分的基本概念,其几何意义是函数的切线斜率,现实意义,即函数变化的原因。

比如驾驶一辆车,加速度“导致”了速度,加速度是速度的一阶导。踩油门的力度又“导致”了加速度的变化,踩油门的力度就是加速度的一阶导,速度的二阶导,行驶距离的三阶导。

再举个例子,在经济学、企业管理领域,边际(Margin)这个词用的很多,边际成本、边际利润、边际贡献... "边际"其实就是导数换一种说法,边际成本可以理解为“每多生产一件产品,要多付出的单位成本”。因此,边际成本,就是总成本变化的原因,也就是成本的导数

导数思维,就是一层一层追问Why,理解事物之间的因果关系。

因此,我们从财务结果出发,求导问Why,一直溯源下去,就能找到企业经营的本质。

为什么有财务结果?

一阶导:业务

第一阶导数显而易见,有财务结果是因为有客户购买企业的产品和服务

从企业内部看,能赚钱是因为企业有业务,这些业务产生了客户能购买的产品和服务

企业经营的一阶导,是业务。

二阶导:组织结构、流程、系统

再问一层,客户为啥要买你的业务呢

买东西只有一个理由:值得买

客户有很多问题要解决,这些问题就是痛点、痒点。企业看到了,就把解决这些问题的方案,包装成产品和服务

而业务,就是生产、销售这些产品和服务的过程。

业务能在多大程度上解决掉客户的问题,带给客户的感知价值有多少,就导致了多少购买行为

从企业内部看,业务是什么呢?

生产、销售的业务流水线像一台机器,那么这台机器是怎么构成的呢?

凑近了看,组成企业,让企业能够产生业务的,是组织结构、流程、系统

越大的企业,要解决客户的问题越多,就要求这台机器越复杂,管理学的大多数内容都在这一层。

比如,怎么管理组织内的信息沟通、知识传播?用哪些方法激励员工?组织架构是职能式、矩阵式、还是阿米巴式?怎么让生产线更加多快好省?销售的每个环节怎么提升转化率?

每一个组织结构、流程、系统,都是在定义、调优企业这台机器的零部件和零部件的装配关系,让“价值”生产出来。

客户往这台机器输入一个问题,就输出一个答案。从输入到输出价值增加的过程,形成了一条价值流,也是一条业务流

因此,企业经营的二阶导,是这台“机器”的组成,也就是组织结构、流程、系统

三阶导:战略

为什么会不同企业的组织结构、流程、系统各不相同呢

因为他们选择的问题域不同。选择了解决这一类问题,而不是那一类问题,这种选择,导致了企业必然要演化出与问题相匹配的组织结构、流程、系统。

那么问题也就转换成,“为什么企业要做不同的问题域选择呢”?

因为企业的经营者,看到了或者预测出市场会出现一些普遍的需求,企业会结合内部拥有的资源能力,评估自己的优势劣势,再分析外部的机会威胁,权衡风险收益,做出了战略选择

一旦做出了战略选择,执行战略的过程,必然要动组织结构,进而影响到系统、流程、工具,让企业这台机器,生产出不一样的业务。

就像一棵树移栽后,太阳的位置变了,这颗树必然会抑制背阴的一面,把营养供给向阳的一面,长出新的树杈、树枝、树叶,结出新的果实。

因此,企业经营的三阶导,是战略

四阶导:使命、愿景

继续深挖,为什么有这样的战略呢?

是选择突出差异化,还是成本领先?是聚焦,还是多元化?

战略决策,是咨询机构和经营者开会讨论出来的么?是由SWOT分析、五力模型这些理论决定的么?

这些都是工具和方法论,而不是深层原因。

深层原因仍要看市场,看企业选择了哪个行业

一旦行业领域确定了,这个行业的发展阶段和趋势就能分析出来。可以推导这个行业,出有哪些使命有待完成

有了行业发展阶段和趋势,战略选择时要关注的行业关键挑战、细分市场上客户有哪些、供应商有哪些、替代品、当前和潜在的竞品,这些答案自然浮出水面了。

也就是说,选择或放弃某个或某类行业时,就是选择或放弃了这个领域对应的使命和愿景,也注定了长期有哪些可能的战略有机会选择

因此,企业经营的四阶导,是使命和愿景

五阶导:企业文化、价值观

继续问,为什么有这样的使命和愿景呢?

我的思考是企业文化和价值观

一些经营者会说,“我们在战略转型期,升级了使命和愿景,因此,要发展对应的企业文化,优化价值观”。这犯了一个因果倒置的错误,实际上,如果没有文化、价值观、意识层面的引导和宣贯,做任何重大变革都会阻力重重。

企业文化不是口号,而是一种既定事实。同样,价值观也不是标语,而是判断决策质量的最后一把尺子

组成企业的携带的文化和价值观的总和,就是企业的文化、价值观。这些文化和价值观的源头来自创始团队,像公司的基因

No companies have a culture, but every company is a Culture -- Peter Thiel

带着这层理解,不难得出:是当前的企业文化、价值观,度量、约束,甚至决定着企业使命和愿景的定义。

举个例子,微软CEO纳德拉上任时第一件事,不是改写愿景、使命,和高管们商量战略,而是给所有经理层布置作业读《非暴力沟通》、向全体员工致信鼓励创新。投入巨大的精力,做企业文化变革。

文化和价值观层面的变革是第一件事,然后再传递到Cloud-first这类战略层面的变革。

因此,企业经营的五阶导,是企业文化和价值观

六阶导:人

为什么有这样的企业文化和价值观呢?在上一节的分析已经给出答案了。

人,带着自己的价值观加入企业,融入、生长,成为企业文化和价值观的一部分。

企业经营的六阶导,也是企业之根本,是

六阶导数模型对企业经营的启发

推导出这个模型,对企业实际经营有什么作用呢?我们从4个方面展开说明。

1. 导数是强因果

上下几层之间应该有序联动。上一层要在下一层之前动,反向动或者下一层不跟着动,必出问题。

比如,企业要做战略变革,正常路径是战略先动、组织架构再动、最终推动业务层动。

如果没有对应的组织架构重组,就像树上长一个新树杈,无枝、无叶,必然凋零。

如果战略调整范围更大,触及到使命和愿景层面的修正了,这时千万不能着急执行,而是要让企业高层重新审视“公司是什么,想要成为什么”这个问题了。

为什么必须联动呢?反向思考,一旦新的战略地图无法呼应公司的使命和愿景,那很可能会造成基层员工的迷茫、高层的决策冲突。

强因果的另一个启发是,对于高层管理者,要把力气花在四两拨千斤的高阶导数上,事半功倍。CEO要是盯着业务的螺丝钉搞“微管理”,会导致低阶导数的失衡。

2. 每一阶导数应该以什么频率变革

在Vuka时代,社会和市场在极快发展,要求企业从微观到宏观层面适应变化。

持续变革,是企业生长的节奏和脉搏,有脉搏才能生存下去。

导数阶数越低,受影响的因素越多,变动频率应该越高;反之,越高阶的层级,影响面越广,变动频率应该越低。

举个例子,从我工作过的公司看,改变业务、组织、流程是按月计的,改变战略是3到5年计的,改变使命、愿景、文化、价值观、核心员工是5到10年计的。

越低层级的导数,代表越具体、越细节的知识的变化,更新越快说明企业的沉淀和成长更快,越能适应快速变化的市场环境;

越高层级的导数,代表着越大范围的共识,而达成新的共识的成本越高。

3. 高阶导数的滞后效应

现实世界有一个永恒的时间变量,当高阶导数变化时,变化需要时间、资源把信息传递到下一层。

因此,所有层级之间的级联变化,都是有滞后效应的。

比如,今天为了解决生产质量问题,调整的组织结构和质量控制的流程,可能下个月才会体现到产品上,半年后才会对财务结果有正向影响。

而到企业文化、组织战略这种层面的变革,甚至要两三年才能传导到财务结果。

经营者理解了这个推论,就不会容易急功近利,有的项目就是长期的,难以量化的,但必不可少。

举个例子,对于稍微大一些的企业,会思考企业文化建设、员工培训和发展计划这些高阶导数的问题。很多急功近利的做法是找个毕业生立刻就做,做了一个月领导就要结果。

实际上这类工作,不仅要非常有经验的、能够理解和践行长期主义的专业人士才,还要足够的时间,复利效应才能体现出来。

4. 沟通是不同阶导数的传导介质

上一个推论是导数之间的滞后效应,那么,有没有办法减轻这种滞后,让企业经营和变革的速度更快呢?

为什么一些中小型企业变革那么快,一些大型企业积重难返?

这里的关键,就是不同阶导数之间的传导介质,即沟通

有的小公司员工身兼数职,沟通成本几乎能忽略不计;有的大公司一个讨论要几周时间才能落地,差距就在沟通效率上。

大公司病,表象是“部门墙”、“躺平”、“推诿”,这些是表象,关键根因之一,是员工超过150邓巴数后,落下的沟通病

怎么解决呢?我们先看每一阶导数,背后的知识共识是什么。

  • 文化和价值观:价值共识
  • 使命和愿景:远景共识
  • 战略:目标共识
  • 组织、流程、系统:组织知识
  • 业务:领域知识

前三个是共识,要让公司所有人都理解和认同的。

提升这几层的传导速度,必须建立全员广播+跨层级反馈的沟通机制。比如定期组织 All hands, town hall会议,透明开放的与全员沟通;定期的企业文化、战略解读;建立有效的直通高层的反馈渠道等等。

后两个是知识,要让相关业务的人快速获取和演进。

提升这几层传导速度,必须建立共享+共创的沟通机制。比如维护公开及时准确的组织架构信息;鼓励业务知识库的积累和维护;用好实时协作文档系统、IM系统、在线会议系统,让公司任意一组人能快速发现问题、做决策、解决问题。

总之,大公司要做到“大象跳舞”,必须要有一套完善的沟通架构,引导共识、传递知识、分享信息、获取反馈,让不同阶导数之间的传导效率产生质变

总结

本篇记录了我对企业经营的抽象思考,企业与树类一样,远看是果、叶,近看是枝、干,深看是根、土

首先,给出了企业经营中的关键概念、概念之间的导数关系,

然后,通过逻辑分析,一步步推导出六阶导数模型,

最后,我们从每阶导数的因果联动、变革频率、滞后性、信息属性4个方面,展开分析了导数模型对企业经营有哪些现实意义。

不抽象,就无法深入思考,不还原,就看不到本来面目。 -- 刘润