引言

记得在MBA人力资源课上,学过下面这张统计图,对企业资源进行重新组合的时候,是企业所有发展阶段中最具挑战的。2022年,我投身于一个特殊项目,做内部基础设施的重构整合,90%以上的时间都花在了与形形色色团队的沟通上,在过程中也对学的理论有了真实体感,比如定岗需遵循的权责利对等原则,而本文是我对“权责利对等原则”的一些思考。

(图片来自USTC MBA课程的课件)

权责利不对等会怎么样?

权责利对等是构建高绩效团队的关键原则。能力要求相似的团队,往往表现出巨大的绩效差异,通常会被归因于项目问题、管理过程问题,高层管理者却忽视了岗位本身和制度设计是否有问题。尤其是在某些大企业、官僚机构中,可能存在大量权责利不对等的问题岗位。

如果我们把权、责、利的三角各取0或1,组合出来8种情况,依次分析、推演这8种情况,可以解释一些企业中普遍存在的现象。

000. 无权无责无利则怠

没有资源做事,无需承担任何责任,做了事也没有收益,企业中一般不会有这种岗位,也没有人会愿意加入这类团队中。现实中这类岗位可能是由于并购或内部斗争,上层被架空后的“弃子”,可能是将要裁撤掉的岗位。

010. 无权有责无利则阻

没有决定权,却要承担责任,承担了责任也没有额外收益。这个看上去很不合理的情形,却真实存在于某些组织中。

设想一下,如果你是某审核部门的“临时工”,某天看到了巨大的风险,但你知道,真正的决策在上层,自己并没有实际否决权,一旦出事自己可能要背锅。这时,你会怎么做呢?一个理性人,会想方设法避免自己“背锅”。典型的做法是:说服那个有真正决策权的人,设法让流程变的冗长复杂,增加审核的人手,转移自己的责任。

哪天东窗事发,总会找到一个“临时工”来背锅的。根源是这种形同虚设的审核岗位,阻碍了效率的提高,风险却没有降低一丁点。

如果从多方博弈的角度看,这种情形是非纳什均衡态,在这类岗位工作的“理性人”,还可能采取行动转换为下面3种均衡态之一:

  1. 如果是三观正常,有一些道德追求的人,会想办法拿回决策权,避免风险,走向第二种有权有责无利(110)模式;
  2. 如果道德底线低一些,可能会拿着自己了解的信息,设法牟利,走向第四种无权有责有利(011)模式;
  3. 如果佛系一些,选择甩锅、躺平、辞职,走向第一种无权无责无利(000)模式。

110. 有权有责无利则苛

有决策权,需要承担后果,但却不能获得相匹配的收益。企业中广泛存在这类岗位,有的是制度设计造成的,有的是蛋糕不够分造成的。

2022年的典型案例是:疫情防控,我不会评论任何政策的好坏,而是思考现象的本质是什么。为什么顶层制定的非常合理的防疫政策,在基层执行过程中变得更严苛了呢?地方政府有决策权、也同时承担着“不仅要算经济账”这个超越经济利益的巨大责任。在这样的岗位和制度下,任何一个理性人,都一样会做出保守、严苛的防疫政策。

蛋糕不够分造成的有权有责无利也很常见,有外因或者内因。比如,目前全球下行的经济形势下,大多在降低薪水、收缩福利。“多做多错,少做少错”,“吃力不讨好” 这类负面情绪明显增加了。“利”的不足,通常做法就是“求稳”,让事情做的更慢,最大程度避免风险、让“责”与“利”更平衡一些。而内因的场景情形,是大多是中高层的利己决策、盲目扩张,人为造成的“蛋糕不够分”。“财聚人散,财散人聚”的道理很简单,但实践中运用的恰到好处的决策者太少。

当然,“有权有责无利”在也不完全是均衡态,对于优秀人才来说,跳槽、择良木而栖是一个办法;对于道德容易滑坡的人来说,把“权”转换成“利”,通过贪污平衡责任和利益也是一个办法。明朝有严厉的惩戒贪官的制度,为何还出现了杀不完的贪官呢?一个关键原因,是背后的制度问题。

011. 无权有责有利则谄

没有决策权,做事有足够的收益和相应的责任。这类场景也广泛存在于中国企业。举个例子,小A是一名销售,现在想开拓一片新市场,但决策权在总部高层领导手上,正常渠道又没办法申请到足够的资源干这件“大事”。小A只好想尽办法,比如在饭局喝掉自杀剂量的乙醇、设法讨好甚至贿赂决策者来达成目标。

出现这类情况原因基本都是过度集权,赋能不足。错误的制度设计,该决策的人没有决策权,不该决策的人拿了过大的决策权,诱导了道德滑坡,导致一端以利换权,另一端以权换利,监督、重罚治标,但不治本。国内多数企业的文化,恰好给过度集权提供了坚实的土壤。

001. 无权无责有利则蚀

这种情况是上一种情况的变种,但拿到决策者的批准后,连责任都不用承担,就可以躺赚了。没有足以匹配的责任,做起事来会更加不计后果。“假口罩”、“假核酸”、以及各类食品安全问题的背后,是对行政机构的侵蚀,也是问责和惩戒制度的不完善。

100. 有权无责无利则腐

有决策权,却不承担权力滥用的责任,同时也没有足够的利益,这种情况下的岗位以及背后的人,很容易沦为彻底的权力寻租,是比贪更严重的“以权换利”,和上一类情况正好形成一对道德滑坡组合,一方侵蚀,另一方腐败。可见,责任不到位的岗位和制度设计,对组织的危害极大。

101. 有权无责有利则莽

有权力做决策,也有匹配的收益,但不承担错误决策的后果。一个典型案例是大企业过度招聘问题,很多基层业务部门领导可以向人力资源部门申请岗位,为了自己和自己部门的利益,他们会倾向于过度申请人力资源,反正不用承担用人成本。最终后果是过度招人,显得部门很大发展很好,然而事实是,这些人被安排到了鸡肋的岗位,让高层裁也不是、留也不是。没有足够的责任,失去了谨慎的心态,也就变得更加鲁莽。

111. 有权有责有利则效

权责利对等是最高效、安全的岗位定义和运作方式。稻盛和夫推崇的“阿米巴”模式,本质上就是这种原子化的、权责利对等的运作模式。每一个原子组织,都有完备的业务和自主决策的团队,对自己的决策损益负责,这样能够极大激发每一个原子组织的经营者意识。唤起了经营者意识,才有可能更进一步,唤起主人翁意识。

总结

这8类情况中,除了无权无责无利(000)和有权有责有利(111),其他6种情况在企业和机构中或多或少都会出现。当权责利不对等时,由于人性使然,人们总会想办法增加权、利,减少责,形成动态平衡。

分成这8类只是为了分析行为演化的方便,在现实企业和官僚机构中,很多现象是灰度的,不同组也会形成更复杂的局面。洞察这些现象的本质,可以让我们少一些不必要的愤世嫉俗,也可以给管理者优化岗位定义、制度设计提供参考。